Valcos organisationsstruktur bygger medvetet på en avvikande organisationsmodell, som vi kallar Hantlangarmodellen™. Det här är inget skämt, utan ett konsekvent uppbyggt och teoretiskt radikalt angreppssätt till organisationsbeteende.

Experter är problemet, och konsulter också

Vår utgångspunkt är enkel: De flesta företags problem börjar med att de har för många experter.

Experter är farliga, eftersom de släpar med sig “best practice”. De tycker att saker ska göras “rätt”, medan vi tycker att de ska göras först, och att man sen kan fundera på vad fan det var man gjorde.

De allra farligaste är konsulterna. Särskilt de som har slips på jobbet.

De går omkring och sprider usla arbetsmodeller som de har lärt sig i korporationer och högskolor och försöker tillämpa på exakt samma sätt i varje företag.

Konsultens yttersta mål är att standardisera: göra alla organisationer, processer och människor utbytbara. Eftersom han ändå inte kan något annat.

Slutresultatet: en värld full av företag som ser likadana ut, låter likadant och känns likadant – och just därför är alla lika deppiga. Förutom Valco.

hantlangare: lärandets enhet

Hantlangarmodellen är kulmen på genialitet och bygger på medvetet konstruerad oerfarenhet.

Dess grundläggande enhet är inte experten, utan hantlangare – en person vars främsta kompetens är förmågan att ta in vad som helst, utan att ännu fatta ett skit av det.

En hantlangare är ett oskrivet blad. Han har inga metoder, inga fördomar och inte ens en tydlig uppfattning om vad han håller på med. Just därför är han farligt effektiv. Han agerar, misslyckas och lär sig, oftast just i den ordningen.

Utan arbetsmodeller och expertisens bojor anpassar sig hantlangarna till situationen som vatten i ett kärl: vid behov till och med som en religiös sekt eller en paramilitär enhet i världens undergångsartade korporationskrig.

Hantlangandets filosofi och teoretiska grund

Hantlangarmodellen bygger på en enkel ledningslogik: om alla bara gör det de redan kan, händer inget nytt någonsin.

Hantlangarmodellens teoretiska kärna lutar sig mot begreppet yrkesmässig plasticitet – individens psykologiska förmåga att tänja sig till en uppgift som hen inte har någon som helst behörighet för.

Med andra ord: ju mindre du kan, desto mer lär du dig, och ju mer osäkerhet, desto större chans att av misstag hitta på råka uppfinna något som ingen ens hade tänkt sig.

Därför ger vi folk uppgifter som de aldrig har gjort förut. en hantlangare i kundservice kan plötsligt vara försäljningschefshantlangare, och service-Hannes kan tvingas sköta produktutveckling i Kina på kinesiska. Det här är inte kaos. Det här är lärande – dåligt styrt och slumpmässigt, men fortfarande lärande.

Om någon lyckas, skrivs det in som process.
Om någon misslyckas, skrivs det in som historia.
Båda är värdefulla, men bara det ena hamnar i nyhetsbrevet.

Specialkompetens är tillåten, men värdelös

Självklart måste det i en internationell expertorganisation som Valco finnas människor med specialkompetens. Någon kan koda, en annan är ljudtrollkarl och undertecknad är en otrolig älskare.

Det förändrar ändå ingenting. Hantlangarskap är inte ett yrke, utan ett existentiellt tillstånd.

Tidigare kunnande är mest bakgrundsbrus som döljer det väsentliga: förmågan att reagera på det som händer när ingen vet vad det är som händer.

Detta ser till att ingen hinner rota sig i sin bekvämlighetszon och i arbetet finns det kvar en hälsosam dos ständig panikblandad förtvivlan.

Just den där förtvivlan är innovationernas viktigaste bränsle: ögonblicket före kollapsen är ofta det då något plötsligt uppstår som faktiskt fungerar. Eller inte fungerar, och då lär man sig något nytt.

Ledarskap i hantlangarmodellen

Chefens viktigaste uppgift är att stå ut med att allt hela tiden, så att säga, är helt åt helvete.

Lite som hunden i KC Greens serie som blev en meme, mitt i en brand – fast hunden är lugn, eftersom den fattar att det här är normal affärsverksamhet.

Kärnan i hantlangarmodellens ledarskapsfilosofi är tanken att man på Valco inte egentligen vill leda eller styra.

Hantlangare leds i situationer där människor marscheras iväg för att bli skjutna eller tvingas hacka salt ur berg. Hos oss gör man vanligtvis ingetdera, så det här företaget leds egentligen inte i ordets egentliga bemärkelse.

Styrning behövs när det finns folk runt omkring som inte förstår vad de håller på med eller när de måste göra något intuitivt korkat.  Lite som i statsförvaltningen. Vi anställer däremot inte dumma människor.

På Valco utgår vi från att folk själva kan sträva mot ett gemensamt mål, även om ingen riktigt är säker på vad det exakt är.

Chefens roll är inte att kommendera utan att finnas. Som en fysisk och psykisk entitet som svarar på frågor och fungerar som källa till bottenlös kunskap, visdom och absolut klarhet. Det är lätt att få ett företag att snurra framgångsrikt när man bara strålar ut förnuftets ljus omkring sig.

Den som inte klarar det kan gå och jobba för kommunen.

Om chefen råkar vara onåbar, utan till exempel är ute på fylleresa i Sydamerika stannar modellen ändå inte. Hantlangarna tar då till kollegialt lärande och tyst kunskapsspridning, alltså att någon minns att den någon gång hört något som kanske har med saken att göra.

På så sätt cirkulerar kunskapen organiskt och besluten föds i en kollektiv dimma som har visat sig vara förbluffande effektiv.

Slutord

Hantlangarmodellen passar inte alla, men den fungerar för oss eftersom den tvingar en att tänka och göra samtidigt. Den hindrar oss från att vara alltför säkra på något alls och garanterar att det inte ens av misstag uppstår byråkrati eller stela arbetsmodeller.

Ärligt talat fungerar den också för att vi inte kan eller orkar något annat heller.  Valco grundades från början framför allt som ett skämt – och vid sidan av det, av misstag, som ett företag. Kaos är strategi, misstag är lärande, och skratt är det enda ledningssystem vi faktiskt har.

Och om någon någon gång frågar: “Om ni nu är så jävla bra, varför är ni inte ett större företag?”

Svaret är enkelt: köp fler hörlurar.

Författare: Henri Heikkinen