Valco's organisatiestructuur is bewust gebouwd op een afwijkend organisatiemodel, dat we het handlangermodel™ noemen. Dit is geen grap, maar een consequent opgebouwd en theoretisch radicaal uitgangspunt voor organisatiegedrag.

Experts zijn het probleem. En consultants ook.

Ons uitgangspunt is simpel: de problemen van de meeste bedrijven beginnen ermee dat er te veel experts rondlopen.

Experts zijn gevaarlijk, want ze slepen “best practices” mee. Volgens hen moet je dingen “goed” doen, terwijl wij vinden dat je ze eerst moet doen, en daarna pas moet nadenken over wat er nou eigenlijk gebeurd is.

Het gevaarlijkst zijn consultants. Vooral diegenen die op hun werk een stropdas dragen.

Zij verspreiden voor hun lol slechte werkwijzen die ze in corporates en op hogescholen hebben geleerd, en die ze vervolgens op precies dezelfde manier op elk bedrijf proberen toe te passen.

Het uiteindelijke doel van de consultant is uniformeren: alle organisaties, processen en mensen onderling inwisselbaar maken. Want iets anders kan hij toch niet.

Het eindresultaat: een wereld vol bedrijven die er hetzelfde uitzien, hetzelfde klinken en hetzelfde voelen, en juist daarom even deprimerend zijn. Behalve Valco.

Handlanger: de eenheid van leren

Het handlangermodel is het hoogtepunt van genialiteit en is gebaseerd op bewust opgebouwde onervarenheid.

De basiseenheid ervan is geen expert, maar een handlanger , iemand wiens voornaamste competentie het vermogen is om van alles te absorberen zonder er nog iets van te begrijpen.

Een handlanger is een blanco vel. Hij heeft geen methodes, geen vooroordelen en zelfs geen duidelijk idee van wat hij aan het doen is. Juist daarom is hij gevaarlijk effectief. Hij doet, faalt en leert, meestal precies in die volgorde.

Zonder vaste werkwijzen en zonder de ketenen van expertise passen handlangers zich aan de situatie aan als water aan een bak: desnoods zelfs als religieuze sekte of paramilitaire eenheid in de corporate oorlogen van de apocalyps.

De filosofie van het handlangeren en de theoretische basis

Het handlangermodel berust op een simpele managementlogica: als iedereen alleen maar doet wat hij al kan, gebeurt er nooit iets nieuws.

De theoretische kern van het handlangermodel steunt op het concept professionele plasticiteit , het psychologische vermogen van een individu om zich uit te rekken naar een taak waarvoor hij helemaal geen kwalificaties heeft.

Met andere woorden: hoe minder je kunt, hoe meer je leert, en hoe meer onzekerheid, hoe groter de kans dat je per ongeluk iets bedenkt wat niemand ooit zo bedoeld had.

Daarom geven we mensen taken die ze nog nooit hebben gedaan. Een handlanger in de klantenservice kan opeens salesmanager-handlanger zijn, en Hannes van de service kan ineens productontwikkeling in China in het Chinees moeten regelen. Dat is geen chaos. Dat is leren. Slecht aangestuurd en willekeurig, maar nog steeds leren.

Als iemand slaagt, noteren we het als proces.
Als iemand faalt, noteren we het als verhaal.
Allebei zijn waardevol, maar slechts één haalt de nieuwsbrief.

Specialistische kennis is toegestaan. Maar nutteloos.

Natuurlijk moeten er in een internationale expertorganisatie zoals Valco mensen zijn met specialistische kennis. De een kan coderen, de ander is een audiotovenaar en ondergetekende is een ongelooflijke minnaar.

Dat verandert alleen verder niets. Handlangerschap is geen beroep, maar een existentiële toestand.

Eerdere kennis is vooral achtergrondruis die het wezenlijke bedekt: het vermogen om te reageren op wat er gebeurt wanneer niemand weet wat er gebeurt.

Zo zorgen we ervoor dat niemand zich te diep in zijn comfortzone nestelt en dat er in het werk een gezonde dosis voortdurende paniekvermengde wanhoop blijft hangen.

Precies die wanhoop is de belangrijkste brandstof voor innovatie: het moment vlak voor de instorting is vaak het moment waarop er ineens iets ontstaat dat wonder boven wonder werkt. Of niet werkt, en dan leren we weer wat.

Leidinggeven in het handlangermodel

De belangrijkste taak van een leidinggevende is verdragen dat alles de hele tijd, zogezegd, compleet naar de klote is.

Een beetje zoals de hond uit de strip van KC Green die een meme werd, midden in een brand. Alleen is die hond rustig, omdat hij begrijpt dat dit gewoon normaal zakendoen is.

De kern van de managementfilosofie van het handlangermodel is het idee dat we bij Valco eigenlijk helemaal niet willen managen of aansturen.

Handlangers stuur je aan in situaties waarin mensen naar het vuurpeloton worden gemarcheerd of gedwongen worden zout uit rotsen te hakken. Wij doen meestal geen van beide, dus dit bedrijf wordt eigenlijk niet geleid in de letterlijke betekenis van het woord.

Aansturing is nodig als er mensen om je heen staan die niet begrijpen wat ze doen of als ze iets intuïtief idioots moeten doen.  Een beetje zoals bij de overheid. Wij nemen alleen geen domme mensen aan.

Bij Valco gaan we ervan uit dat mensen zelf wel richting een gezamenlijk doel kunnen bewegen, ook al weet niemand precies wat dat doel nou eigenlijk is.

De rol van de leider is niet bevelen, maar bestaan. Als fysieke en geestelijke entiteit die vragen beantwoordt en fungeert als bron van bodemloze kennis, wijsheid en absolute helderheid. Een bedrijf succesvol laten draaien is makkelijk, je hoeft alleen maar het licht van de rede een beetje om je heen uit te stralen.

Wie dat niet kan, moet maar voor de gemeente gaan werken.

Als de leider toevallig niet bereikbaar is, maar bijvoorbeeld op zuiptocht in Zuid-Amerika, valt het model nog steeds niet stil. De handlangers grijpen dan terug op peer learning en stille kennisoverdracht, oftewel op het feit dat iemand zich vaag herinnert ooit iets gehoord te hebben dat misschien hiermee te maken had.

Zo circuleert kennis organisch en ontstaan beslissingen in een collectieve mist die verrassend effectief is gebleken.

Slotwoorden

Het handlangermodel is niet voor iedereen geschikt, maar het werkt voor ons omdat het je dwingt tegelijk te denken en te doen. Het voorkomt dat we ergens te zeker van worden en garandeert dat er niet eens per ongeluk bureaucratie ontstaat of vastgeroeste werkwijzen.

Eerlijk gezegd werkt het ook omdat we niets anders kunnen of willen.  Valco is vanaf het begin in de eerste plaats opgezet als een grap, en daarnaast per ongeluk ook als bedrijf. Chaos is strategie, fouten zijn leren, en lachen is het enige managementsysteem dat we hier hebben.

En als iemand ooit vraagt: “Als jullie zo geweldig zijn, waarom zijn jullie dan geen groter bedrijf?”

Dan is het antwoord simpel: koop meer koptelefoons.

Author: Henri Heikkinen