Modèle du larbin™. Le bordel stratégique, en pratique

La structure organisationnelle de Valco repose délibérément sur un modèle d’organisation atypique, que nous appelons le modèle du sbire™. Ce n’est pas une blague, mais une approche de la conduite organisationnelle construite avec cohérence et théoriquement radicale.

Les experts sont un problème, et les consultants aussi

Notre point de départ est simple : les problèmes de la plupart des boîtes commencent parce qu’il y a trop d’experts dedans.

Les experts sont dangereux, parce qu’ils trimballent avec eux des “bonnes pratiques”. Selon eux, les choses doivent être faites “correctement”, alors que selon nous, elles doivent être faites d’abord, et on verra ensuite ce qu’on vient de faire.

Les plus dangereux de tous, ce sont les consultants. En particulier ceux qui portent une cravate au boulot.

Ils passent leur temps à répandre de mauvais modes de fonctionnement qu’ils ont appris dans les corporations et les grandes écoles, et essaient de les appliquer de la même manière à toutes les entreprises.

L’objectif ultime du consultant, c’est l’uniformisation : rendre toutes les organisations, tous les processus et tous les humains interchangeables. Parce qu’au fond, il ne sait rien faire d’autre.

Le résultat : un monde rempli d’entreprises qui se ressemblent, sonnent pareil et donnent la même impression, et c’est précisément pour ça qu’elles sont toutes aussi sinistres. Sauf Valco.

Le sbire : l’unité d’apprentissage

Le modèle du sbire est le sommet du génie et repose sur une inexpérience construite en pleine conscience.

Son unité de base n’est pas l’expert, mais le sbire, une personne dont la compétence principale est la capacité à absorber n’importe quoi sans encore y comprendre quoi que ce soit.

Le sbire est une page blanche. Il n’a ni méthodes, ni préjugés, ni même une idée claire de ce qu’il est en train de faire. C’est exactement pour ça qu’il est redoutablement efficace. Il agit, il se plante et il apprend, en général dans cet ordre-là.

Sans modes de fonctionnement ni chaînes de l’expertise, les sbires s’adaptent à la situation comme l’eau à son récipient : au besoin, même en secte religieuse ou en unité paramilitaire pour les guerres corporatistes de fin du monde.

La philosophie du sbirage et ses fondements théoriques

Le modèle du sbire repose sur une logique de management simple : si tout le monde ne fait que ce qu’il sait faire, rien de nouveau n’arrive jamais.

Le noyau théorique du modèle du sbire repose sur le concept de plasticité professionnelle, la capacité psychologique d’un individu à s’étirer jusqu’à une mission pour laquelle il n’a strictement aucune qualification.

Autrement dit : moins vous savez faire, plus vous apprenez, et plus il y a d’incertitude, plus il y a de chances d’inventer par accident quelque chose que personne n’avait prévu.

C’est pour ça que nous donnons aux gens des tâches qu’ils n’ont jamais faites. un sbire du service client peut soudain se retrouver sbire responsable commercial, et Hannes de la maintenance peut devoir gérer du développement produit en Chine, en chinois. Ce n’est pas le chaos. C’est de l’apprentissage, mal encadré et aléatoire, mais de l’apprentissage quand même.

Si quelqu’un réussit, on l’inscrit comme processus.
Si quelqu’un échoue, on l’inscrit comme histoire.
Les deux ont de la valeur, mais une seule finit dans la newsletter.

L’expertise spécialisée est autorisée, mais inutile

Bien sûr, dans une organisation d’experts internationale comme Valco, il faut des gens qui ont des compétences particulières. L’un sait coder, un autre est un sorcier du son, et le signataire est un amant incroyable.

Ça ne change pourtant rien. La sbirerie n’est pas un métier, c’est un état existentiel.

Les compétences antérieures ne sont au fond qu’un bruit de fond qui masque l’essentiel : la capacité à réagir à ce qui se passe quand personne ne sait ce qui se passe.

Ça garantit que personne n’a le temps de s’enraciner dans sa zone de confort et qu’il reste au travail une dose saine de désespoir permanent teinté de panique.

C’est précisément ce désespoir qui est le carburant principal de l’innovation : le moment juste avant l’effondrement est souvent celui où naît quelque chose qui, contre toute attente, fonctionne. Ou pas, et dans ce cas on apprend quelque chose.

Le management dans le modèle du sbire

La tâche principale du dirigeant, c’est de supporter que tout soit en permanence, techniquement parlant, complètement en vrac.

Un peu comme le chien de la BD de KC Green devenue un mème, au milieu d’un incendie, sauf que le chien est calme, parce qu’il comprend que c’est juste le fonctionnement normal du business.

Au cœur de la philosophie managériale du modèle du sbire, il y a l’idée que chez Valco, on ne veut pas vraiment diriger ni piloter.

On dirige des sbires dans des situations où on fait marcher des gens vers le peloton d’exécution ou on les force à extraire du sel de la roche. Chez nous, on ne fait généralement ni l’un ni l’autre, donc à vrai dire cette boîte n’est pas dirigée au sens strict du terme.

On a besoin de pilotage quand autour de soi il y a des gens qui ne comprennent pas ce qu’ils font ou qu’on doit leur faire faire quelque chose d’absurdement con et contre-intuitif.  Un peu comme dans l’administration. Chez nous, on n’embauche quand même pas des idiots.

Chez Valco, on part du principe que les gens savent eux-mêmes tendre vers un objectif commun, même si personne n’est vraiment certain de ce que c’est exactement.

Le rôle du dirigeant n’est pas de donner des ordres, mais d’être là. Comme entité physique et mentale qui répond aux questions et sert de source inépuisable de savoir, de sagesse et de clarté absolue. Faire tourner une entreprise avec succès est facile, il suffit de rayonner la lumière de la raison autour de soi.

Celui qui n’en est pas capable n’a qu’à aller bosser pour la mairie.

Si le dirigeant n’est pas joignable à ce moment-là, parce qu’il est par exemple en virée alcoolisée en Amérique du Sud, le modèle ne s’arrête pas pour autant. Les sbires se rabattent alors sur l’apprentissage entre pairs et la diffusion tacite du savoir, c’est-à-dire sur le fait que quelqu’un se souvient avoir entendu un jour un truc qui a peut-être un rapport avec le sujet.

C’est comme ça que l’info circule organiquement et que les décisions naissent dans un brouillard collectif qui s’est révélé étonnamment efficace.

Mot de la fin

Le modèle du sbire ne convient pas à tout le monde, mais il marche pour nous parce qu’il oblige à penser et à faire en même temps. Il nous empêche d’être trop sûrs de quoi que ce soit et garantit qu’il ne se crée même pas par accident de bureaucratie ni de modes de fonctionnement rigides.

Honnêtement, ça marche aussi parce qu’on ne sait pas faire autre chose, ou qu’on n’a pas envie.  Valco a été fondée dès le départ avant tout comme une blague, et accessoirement, par accident, comme une entreprise. Le chaos est une stratégie, l’erreur est de l’apprentissage, et le rire est le seul système de management qu’on ait en service.

Et si un jour quelqu’un demande : “Si vous êtes si forts, pourquoi vous n’êtes pas une plus grosse boîte ?”

La réponse est simple : achetez plus de casques.