Hantlangarmodellen™ – strategiskt kaos i praktiken

Valcos organisationsstruktur bygger medvetet på en avvikande organisationsmodell, som vi kallar Hantlangarmodellen™. Det här är inte ett skämt, utan ett konsekvent uppbyggt och teoretiskt radikalt angreppssätt på organisationsbeteende.

Sakkunniga är ett problem – och konsulter också

Vår utgångspunkt är enkel: De flesta företags problem börjar med att de har för många sakkunniga.

Sakkunniga är farliga, för de släpar med sig “bästa praxis”. De tycker att saker ska göras “rätt”, medan vi tycker att de ska göras först, och att man sedan kan fundera på vad det var man just gjorde.

Allra farligast är konsulter. Särskilt de som använder slips på jobbet.

De sprider som livsuppgift dåliga arbetssätt som de har lärt sig i storbolag och vid högskolor och försöker tillämpa dem på exakt samma sätt i varje företag.

Konsultens yttersta mål är att likrikta: göra alla organisationer, arbetsgångar och människor utbytbara med varandra. För något annat kan han ju inte.

Slutresultatet: en värld full av företag som ser ut, låter och känns likadana– och just därför är de allihop lika deppiga. Förutom Valco.

Hantlangare: lärandets enhet

Hantlangarmodellen är genialitetens kulmen och bygger på medvetet uppbyggd oerfarenhet.

Dess grundenhet är inte den sakkunnige, utan hantlangaren – en person vars främsta skicklighet är förmågan att ta till sig vad som helst, utan att än förstå något av det.

Hantlangaren är ett oskrivet blad. Han har inga metoder, inga förutfattade meningar och inte ens en tydlig uppfattning om vad han håller på med. Just därför är han farligt effektiv. Han agerar, misslyckas och lär sig – oftast i just den ordningen.

Utan arbetssätt och utan de sakkunnigas bojor anpassar sig hantlangare till läget som vatten i ett kärl: vid behov till och med till en religiös sekt eller en halv-militär enhet för storbolagskrig vid världens undergång.

Hantlangandets filosofi och teoretiska grund

Hantlangarmodellen bygger på enkel ledningslogik: om alla bara gör det de kan, händer aldrig något nytt.

Hantlangarmodellens teoretiska kärna lutar sig mot begreppet yrkesmässig plasticitet – individens psykologiska förmåga att tänja sig till en uppgift som han inte har någon som helst behörighet för.

Med andra ord: ju mindre du kan, desto mer lär du dig, och ju mer osäkerhet, desto större chans att av misstag hitta på något som ingen hade tänkt sig.

Därför ger vi människor uppgifter de aldrig har gjort. kundtjänst görande hantlangare kan plötsligt vara försäljningschefshantlangare, och service-Hannes kan tvingas sköta produktutveckling till Kina på kinesiska. Det här är inte kaos. Det här är lärande – dåligt lett och slumpmässigt, men lärande ändå.

Om någon lyckas, skrivs det ner som en arbetsgång.
Om någon misslyckas, skrivs det ner som en berättelse.
Båda är värdefulla, men bara den ena hamnar i nyhetsbrevet.

Särskild sakkunskap är tillåten – men värdelös

Visst, i en internationell sakkunnigorganisation som Valco måste det finnas människor med särskild sakkunskap. Någon kan programmera, en annan är en ljudtrollkarl och undertecknad är en otrolig älskare.

Det ändrar ändå ingenting. Hantlangarskap är inte ett yrke, utan ett existentiellt tillstånd.

Tidigare kunnande är mest ett bakgrundsbrus som döljer det väsentliga: förmågan att reagera på det som händer när ingen vet vad som händer.

Det här ser till att ingen hinner rota sig i sin bekvämlighetszon och att arbetet behåller en hälsosam dos av ständig panikblandad desperation.

Just den desperationen är innovationernas viktigaste bränsle: ögonblicket innan kollapsen är ofta det då något föds som oväntat fungerar. Eller inte fungerar, och då lär man sig något nytt.

Ledning i hantlangarmodellen

Chefens viktigaste uppgift är att stå ut med att allt hela tiden, så att säga, är åt helvete.

Lite som hunden i KC Greens seriestripp som blev ett stående skämt, mitt i branden – fast att hunden är lugn, eftersom den fattar att det här är normal affärsverksamhet.

I kärnan av hantlangarmodellens ledningsfilosofi finns tanken att man på Valco inte egentligen vill leda eller styra.

Hantlangare leds i situationer där folk marscheras iväg för att bli skjutna eller tvingas hacka salt ur berget. Hos oss gör man i regel varken eller, så det här företaget leds egentligen inte i ordets egentliga mening.

Styrning behövs när det finns människor omkring som inte förstår vad de gör eller när de måste göra något ologiskt dumt.  Lite som i statsförvaltningen. Hos oss anställer man ändå inte dumma människor.

På Valco utgår man från att folk själva kan sträva mot ett gemensamt mål, även om ingen är säker på vad det exakt är.

Chefens roll är inte att befalla utan att finnas. Som en fysisk och mental entitet som svarar på frågor och fungerar som källan till bottenlös kunskap, visdom och absolut klarhet. Det är lätt att få ett företag att rulla framgångsrikt när man bara strålar förnuftets ljus omkring sig.

Den som inte klarar det kan gå och jobba på kommunen.

Om chefen råkar vara oanträffbar, utan till exempel på en fylleresa i Sydamerika stannar modellen ändå inte. Då tar hantlangarna till kamratlärande och tyst kunskapsspridning, alltså att någon minns att de någon gång hört något som kanske har med saken att göra.

Så cirkulerar kunskap organiskt och besluten föds i en kollektiv dimma, som har visat sig vara förbryllande effektiv.

Slutord

Hantlangarmodellen passar inte alla, men den funkar för oss, eftersom den tvingar en att tänka och göra samtidigt. Den hindrar oss från att vara för säkra på något alls och garanterar att det inte ens av misstag hinner uppstå byråkrati eller stela arbetssätt.

Ärligt talat funkar den också för att vi inte kan eller orkar något annat.  Valco grundades från början framför allt som ett skämt – och vid sidan av det av misstag som ett företag. Kaos är strategi, misstag är lärande, och skratt är det enda ledningssystem vi har i bruk.

Och om någon någon gång frågar: “Om ni är så jäkla bra, varför är ni inte ett större företag?”

Svaret är enkelt: köp fler hörlurar.