A estrutura organizacional da Valco é baseada em um modelo organizacional conscientemente diferente, que chamamos de Modelo Capanga™. Não é uma piada, mas uma abordagem consistentemente construída e teoricamente radical para o comportamento organizacional.

Especialistas são o problema – e consultores

Nosso ponto de partida é simples: os problemas da maioria das empresas começam porque há especialistas demais.

Especialistas são perigosos, pois carregam consigo as “melhores práticas”. Na opinião deles, as coisas devem ser feitas “corretamente”, enquanto na nossa opinião, elas devem ser feitas primeiro, e depois pensar no que foi feito.

Os mais perigosos de todos são os consultores. Especialmente aqueles que usam gravata no trabalho.

Eles se dedicam a espalhar maus modelos de operação que aprenderam em corporações e universidades e tentam aplicá-los da mesma forma em todas as empresas.

O objetivo final do consultor é padronizar: tornar todas as organizações, processos e pessoas intercambiáveis. Porque ele não sabe fazer outra coisa.

Resultado: um mundo cheio de empresas que parecem, soam e se sentem iguais – e é por isso que todas são igualmente deprimentes. Exceto Valco.

Capanga: unidade de aprendizado

O Modelo Capanga é o ápice da genialidade e se baseia na inexperiência conscientemente construída.

Sua unidade básica não é o especialista, mas o capanga – uma pessoa cuja competência principal é a capacidade de tentar qualquer coisa, sem entender ainda nada sobre isso.

O capanga é uma tela em branco. Ele não tem métodos, preconceitos ou nem mesmo uma ideia clara do que está fazendo. É exatamente por isso que ele é perigosamente eficaz. Ele age, falha e aprende – geralmente nessa ordem.

Sem modelos de operação e as amarras da especialização, os capangas se adaptam à situação como água em um recipiente: conforme necessário, até mesmo em uma seita religiosa ou unidade paramilitar nas guerras corporativas do apocalipse.

Filosofia do capanga e base teórica

O Modelo Capanga se baseia em uma lógica de gestão simples: se todos fazem apenas o que sabem, nada novo jamais acontece.

O núcleo teórico do Modelo Capanga se apoia no conceito de plasticidade profissional – a capacidade psicológica do indivíduo de se esticar para uma tarefa para a qual ele não tem nenhuma qualificação.

Em outras palavras: quanto menos você sabe, mais você aprende, e quanto mais incerteza, maior a probabilidade de inventar acidentalmente algo que ninguém pretendia.

É por isso que damos às pessoas tarefas que nunca fizeram. um capanga de atendimento ao cliente pode de repente se tornar um capanga gerente de vendas, e Hannes da manutenção pode acabar cuidando do desenvolvimento de produtos na China em chinês. Isso não é caos. Isso é aprendizado – mal gerido e aleatório, mas ainda assim aprendizado.

Se alguém tem sucesso, isso é registrado como um processo.
Se alguém falha, isso é registrado como uma história.
Ambos são valiosos, mas apenas um acaba no boletim informativo.

Especialização é permitida – mas inútil

Claro que em uma organização de especialistas internacional como a Valco, é preciso haver pessoas com especialização. Alguém sabe programar, outro é um mago do som e o signatário é um amante incrível.

No entanto, isso não muda nada. Capanga não é uma profissão, mas um estado existencial.

Conhecimento prévio é principalmente ruído de fundo que encobre o essencial: a capacidade de reagir ao que acontece quando ninguém sabe o que está acontecendo.

Isso garante que ninguém tenha tempo de se enraizar em sua zona de conforto e o trabalho mantém uma dose saudável de desespero constante e apavorante.

Esse desespero é o combustível mais importante para a inovação: o momento antes do colapso é frequentemente quando algo que inesperadamente funciona é criado. Ou não funciona, e então aprendemos algo novo.

Gestão no modelo capanga

A tarefa mais importante de um líder é suportar que tudo está sempre, por assim dizer, uma bagunça.

Um pouco como o cachorro do quadrinho de KC Green que virou meme no meio de um incêndio – exceto que o cachorro está calmo porque entende que isso é um negócio normal.

No coração da filosofia de gestão do Modelo Capanga está a ideia de que na Valco não se quer realmente liderar ou guiar.

Capangas são liderados em situações onde as pessoas são marchadas para serem fuziladas ou forçadas a extrair sal da rocha. Geralmente não fazemos nenhum dos dois, então esta empresa não é realmente liderada no sentido literal da palavra.

Orientação é necessária quando há pessoas ao redor que não entendem o que estão fazendo ou precisam fazer algo estupidamente contraintuitivo.  Um pouco como na administração pública. Nós não contratamos pessoas estúpidas.

Na Valco, presume-se que as pessoas sabem como buscar um objetivo comum, mesmo que ninguém tenha certeza do que exatamente é.

O papel do líder não é comandar, mas existir. Como uma entidade física e mental que responde a perguntas e atua como uma fonte inesgotável de conhecimento, sabedoria e clareza absoluta. É fácil fazer uma empresa funcionar com sucesso quando se irradia a luz da razão ao seu redor.

Quem não consegue fazer isso, que vá trabalhar para o governo.

Se o líder não estiver disponível, por exemplo, em uma viagem de bebedeira na América do Sul, o modelo ainda não para. Os capangas recorrem ao aprendizado entre pares e à disseminação silenciosa do conhecimento, ou seja, alguém se lembra de ter ouvido algo que talvez esteja relacionado ao assunto.

Assim, o conhecimento circula organicamente e as decisões são tomadas em uma névoa coletiva, que se mostrou surpreendentemente eficaz.

Palavras finais

O Modelo Capanga não é para todos, mas funciona para nós porque nos obriga a pensar e fazer ao mesmo tempo. Impede-nos de estarmos muito certos de qualquer coisa e garante que, mesmo acidentalmente, não surja burocracia ou modelos de operação rígidos.

Para ser honesto, também funciona porque não sabemos ou nos importamos com outra coisa.  A Valco foi fundada desde o início principalmente como uma piada – e no processo acidentalmente como uma empresa que conquista o mundo. O caos é estratégia, o erro é aprendizado, e o riso é o único sistema de gestão que temos em uso.

E quando alguém inevitavelmente pergunta: “Se vocês são tão incríveis, por que não são uma empresa maior?”

A resposta é simples: comprem mais fones de ouvido.