Modèle de sbire™ – le chaos stratégique en pratique

La structure organisationnelle de Valco repose volontairement sur un modèle d’organisation qui sort du lot, que nous appelons le Modèle Sbire™. Ce n’est pas une blague, mais une approche cohérente, théoriquement radicale, du comportement organisationnel.

Les spécialistes sont un problème — et les conseillers aussi

Notre point de départ est simple : les problèmes de la plupart des entreprises commencent parce qu’il y a trop de spécialistes.

Les spécialistes sont dangereux, car ils trimballent avec eux des « meilleures pratiques ». Pour eux, les choses doivent être faites « correctement », alors que pour nous, elles doivent être faites d’abord, et on réfléchit ensuite à ce qu’on vient de faire.

Les plus dangereux de tous sont les conseillers. En particulier ceux qui portent une cravate au travail.

Ils répandent de mauvais modes de fonctionnement qu’ils ont appris dans les grandes entreprises et les universités, et ils essaient de les appliquer de la même manière à chaque entreprise.

L’objectif profond du conseiller, c’est d’uniformiser : rendre toutes les organisations, les processus et les gens interchangeables. Parce qu’il ne sait rien faire d’autre.

Résultat : un monde rempli d’entreprises qui se ressemblent, sonnent pareil et donnent la même impression — et c’est précisément pour ça qu’elles sont toutes aussi sinistres. Sauf Valco.

Sbire : l’unité d’apprentissage

Le Modèle Sbire est le sommet du génie et repose sur une inexpérience construite délibérément.

Son unité de base n’est pas le spécialiste, mais le sbire — une personne dont la compétence principale est la capacité d’assimiler n’importe quoi, sans en comprendre encore rien.

Le sbire est une page blanche. Il n’a ni méthodes, ni préjugés, ni même une idée claire de ce qu’il est en train de faire. C’est justement pour ça qu’il est dangereusement efficace. Il agit, échoue et apprend — généralement dans cet ordre.

Sans modèles d’action ni les chaînes de l’expertise, les sbires s’adaptent à la situation comme l’eau à son récipient : au besoin, même en secte religieuse ou en unité semi-militaire pour des guerres corporatistes de fin du monde.

La philosophie du sbirisme et ses fondements théoriques

Le Modèle Sbire repose sur une logique de direction simple : si tout le monde ne fait que ce qu’il sait faire, il ne se passe jamais rien de nouveau.

Le noyau théorique du Modèle Sbire s’appuie sur le concept de plasticité professionnelle — la capacité psychologique d’un individu à se plier à une tâche pour laquelle il n’a aucune qualification.

En d’autres termes : moins tu sais, plus tu apprends ; et plus il y a d’incertitude, plus il y a de chances d’inventer par accident quelque chose que personne n’avait prévu.

C’est pourquoi nous donnons aux gens des tâches qu’ils n’ont jamais faites. Un sbire qui fait du service clientèle peut soudain devenir sbire responsable des ventes, et Hannes de la maintenance peut se retrouver à gérer le développement de produit vers la Chine en chinois. Ce n’est pas le chaos. C’est de l’apprentissage — mal dirigé et aléatoire, mais de l’apprentissage quand même.

Si quelqu’un réussit, on l’inscrit comme un processus.
Si quelqu’un échoue, on l’inscrit comme une histoire.
Les deux ont de la valeur, mais un seul finit dans la lettre d’information.

La spécialisation est autorisée — mais inutile

Évidemment, dans une organisation d’experts internationale comme Valco, il faut des personnes qui ont des compétences particulières. L’un sait programmer, l’autre est un magicien du son, et le signataire est un amant incroyable.

Mais ça ne change rien. L’état de sbire n’est pas un métier, c’est une condition existentielle.

Les compétences antérieures ne sont guère qu’un bruit de fond qui masque l’essentiel : la capacité de réagir à ce qui se passe quand personne ne sait ce qui se passe.

Ça garantit que personne n’a le temps de s’enraciner dans sa zone de confort et que le travail conserve une dose saine de désespoir permanent teinté de panique.

Et c’est précisément ce désespoir qui est le carburant principal des innovations : l’instant avant l’effondrement est souvent celui où naît quelque chose qui, contre toute attente, fonctionne. Ou ne fonctionne pas, et là on apprend quelque chose de nouveau.

Diriger selon le Modèle Sbire

La tâche la plus importante du dirigeant, c’est de supporter le fait que tout, tout le temps, est soi-disant complètement en vrac.

Un peu comme le chien de la bande dessinée de KC Green devenue un mème, au milieu d’un incendie — sauf que le chien est calme, parce qu’il comprend que c’est une activité commerciale normale.

Au cœur de la philosophie de direction du Modèle Sbire, il y a l’idée qu’à Valco on ne veut pas vraiment diriger ni encadrer.

On dirige des sbires dans des situations où l’on fait marcher des gens vers une mort certaine, ou où on les force à extraire du sel de la roche. Chez nous, en général, on ne fait ni l’un ni l’autre, donc cette entreprise n’est pas vraiment dirigée au sens strict du terme.

On a besoin d’encadrer quand il y a autour des gens qui ne comprennent pas ce qu’ils font ou qu’on doit leur faire faire quelque chose d’absurdement contre-intuitif.  Un peu comme dans l’administration publique. Mais chez nous, on n’embauche pas de gens stupides.

Chez Valco, on part du principe que les gens savent eux-mêmes tendre vers un but commun, même si personne n’est certain de ce que c’est, exactement.

Le rôle du dirigeant n’est pas de donner des ordres, mais d’être là. Comme entité physique et mentale qui répond aux questions et sert de source de savoir sans fond, de sagesse et de clarté absolue. C’est facile de faire tourner une entreprise avec succès quand il suffit de rayonner la lumière de la raison autour de soi.

Que celui qui n’en est pas capable aille travailler à la mairie.

Si le dirigeant n’est pas joignable, par exemple parce qu’il est en virée arrosée en Amérique du Sud, le modèle ne s’arrête pas pour autant. Les sbires ont alors recours à l’apprentissage entre pairs et à la propagation silencieuse du savoir : autrement dit, quelqu’un se souvient avoir entendu, un jour, un truc qui a peut-être un rapport avec le sujet.

Ainsi, l’information circule de façon organique et les décisions naissent dans une brume collective qui s’est révélée étrangement efficace.

Mot de la fin

Le Modèle Sbire ne convient pas à tout le monde, mais il marche pour nous, parce qu’il force à penser et à agir en même temps. Il nous empêche d’être trop sûrs de quoi que ce soit et garantit que la bureaucratie ou des modes de fonctionnement figés ne puissent même pas apparaître par accident.

Honnêtement, ça marche aussi parce qu’on ne sait pas ou qu’on n’a pas envie de faire autrement.  Valco a été fondée dès le départ avant tout comme une blague — et, au passage, par accident, comme une entreprise. Le chaos est une stratégie, l’erreur est de l’apprentissage, et le rire est le seul système de direction qu’on utilise.

Et si un jour quelqu’un demande : « Si vous êtes si forts, pourquoi vous n’êtes pas une plus grosse boîte ? »

La réponse est simple : achetez plus de casques.